其一，福建六建的产品交付能力一流。建一项工程，铸一座丰碑。
近5年来，福建六建集团共承建了300多项重点工程和大型项目，承建的工程屡获殊荣，是福建省多次荣获包括鲁班奖和国家优质工程奖等国家级优质工程奖项的承建施工企业。
也就是在2016年，六建资质晋升为建筑工程施工总承包特级资质。
而在房地产建筑项目交付多年后，往往二手房业主装修房子需要打墙就会被多收取额外100元费用。民工都会直接告诉业主，六建造的房子，打墙要多加100元，否则不干。业主询问原因，民工会解释说，六建房子砌墙砌砖做得太牢固结实，敲墙非常费工。
其二、作为建筑企业，履约能力也是一个关键能力。
很多开发商喜欢与六建合作，甚至宁愿接受六建更高的价格，核心就是因为福建六建的履约能力很强，交付的所有项目节点都能满足开发商的节点要求。特别是交付节点不仅都能按时完成，而且品质优秀，基本没有缺陷，或是缺陷忽略不计，每次都收到客户非常高的满意度。其次，福建六建面对开发商客户也是有选择性的，比如目前开发商都会要求高周转，六建还是会在确保品质、节点、履约前提下才会合作。
其三，作为战略合作伙伴，福建六建会与开发商同甘共苦。
事实上，房地产受调控和周期影响比较大，很多时候碰到地产调控、开发商现金流紧张的时候，更多的建筑商是停工闹事，最终两败俱伤。而福建六建对此，一方面会尽量与发展稳健、管理规范的实力开发商合作，另一方面，既然作为开发商的战略合作伙伴，福建六建绝不会火上浇油，而是选择与伙伴一起共渡难关，帮客户把工地养着，放慢速度，投入也不会太大，最终等候时机渡过难关。
part5
双轮驱动“显威力”
双轮驱动，并驾齐驱，1 1大于2，既独立，又协同，这是六建与福晟地产的一手好牌。
1所谓战略协同：即使零利润，六建也得接
事实上，早些年，更多的是福建六建支撑了福晟地产的发展，因为福建六建的大量现金流可以很好地与地产互动；
而这些年，则更多表现为福晟地产的业务快速发展助力了六建的快速发展，尤其是过去几年，福晟地产土储和交付项目都很多，一定程度上支撑了福建六建的业务体量。
据统计，以前福晟地产占六建业务大约10，而这两年，已经占据20左右。
林栋坦言，现在福建六建要考虑集团全局，配合福晟地产规模化发展。而在项目配合上，即使只有2个点利润率，甚至零利润也要去支撑。
2业务协同：抢速度、保节点，全服务
福晟地产与福建六建两大产业协同之后，价值是巨大的。
其一，地产有了建筑，就省去了大量招投标进程，福建六建可以马上拿地之后就快速进场开工，整体支撑高周转。
其二、保证项目关键节点按时按质完成。即保证福晟地产开发每个关键进度节点按时完成，而且品质还是优良的，福建六建能集中调用更多优质资源集中突破。
其三，帮助地产实现全过程服务。即福晟地产拿地之后，从土地勘察、设计、施工到前期物业都可以交给福建六建。
3周期互补：建筑行业周期比房地产慢半年
建筑行业上游是地产开发。
一般而言，建筑行业相对地产开发的付款周期一般都会滞后3到6个月不等。所以，从经营角度来讲，如果地产行情好的时候，建筑行业半年之后才会变好。而当地产不好的时候，建筑行业半年之后才会不好。
整个现金流脉冲正好是3到6个月左右。
4建筑好口碑反哺助力福晟地产拿地
当福建六建的建筑板块业务做得风生水起，口碑良好，往往能够有助于母公司旗下地产板块反哺拿地，增强福晟地产获取土地资源的机会和能力。
以福建六建进入郑州楼市为例。早在2005年福建六建就已进入郑州市场，在整个郑州深耕了13年，与当地很多大小开发商建立了良好的合作关系和信任口碑。当地中小开发商或者手中有土地的老板，得知福建六建母公司也有地产开发板块，当碰到大项目规划和建造时，考虑到自身能力有限，他们很难有实力、人才、资源去运作，于是就会寻找像福晟这样信得过，且可实现双赢的合作伙伴。
众多中小开发商和土地方老板表示，做生意，找合作伙伴肯定是找自己熟悉的，而且是能够彼此尊重、信任的合作伙伴。一般而言，不会找行业巨头合作，一则担心会被直接吃掉，二则与巨头合作缺乏话语权，他们无论股权多少，都相对强势。
在与福建六建合作中，合作伙伴感受到福晟的厚道，以及对合作伙伴的尊重。也因此，他们当手中有土地时，往往首先会把橄榄枝抛给福建六建。而且此后，合作伙伴拿到回报后还会因为信任福晟的操盘能力和合作精神，最终又重新投入到项目开发中去，由此整个项目就形成正的现金流。
part6
区域布局策略
房地产布局都在精选区域，精选城市。作为一家建筑公司，福建六建如何布局？
1哪里有项目就去哪，哪里项目多就设区域中心
与房地产布局大多有明确的导向相比，六建区域布局并没有有所为有所不为。
林栋表示：在发展和扩张层面，福建六建就一直坚持2句话，一是哪里有项目，六建就去哪儿，二是哪里项目多，六建就在那里设置区域中心。
事实上，建筑企业与开发商是两码事，建筑企业建了房子就会有收入，但开发商通过建筑企业建了房子并不一定能够卖得出去。定位、客户群、售价等都会影响开发商的现金流，因此开发商选择城市会慎重，但建筑企业则是“旱涝保收”。
其次，在全国各地，无论一二线城市，还是三四线城市，建造单价都是差不多的。即使像新疆这样偏远的项目，也无非是往返交通费开支的细微差别。因此城市能级的差异和地域的差异，对六建项目选择并没有太大影响。
其三，管理半径过大，是否会有管控风险？
对此，林栋表示：改制后的六建奉行组织的扁平化管控，大部分都是总部区域到项目两级管控，决策效率往往更快。其次，如果要成立一个区域公司，至少要20亿规模以上，目前六建已经形成华北、华南、中南、华东、华中，加上福建共6个区域。
2国外市场：慎入、赚名声不赚钱
从战略来讲，所谓东边不亮西边亮，鸡蛋不要放在一个篮子，往往也成为海外布局的起因之一，但对福建六建是否海外扩张，林栋给出了明确的答案NO，或者至少短期内六建并不会海外扩张。
其一，目前国内市场巨大，PPP模式放开，住宅开发10年主航道的市场容量，以及建筑行业集中度较低……显然，国内市场足够支撑当下400亿量级的六建持续发展；其二、从目前海外布局的建筑企业现状来看，利润可能并不高。
值得警醒的是，进入海外建筑业会面临几大现实风险和挑战。其一，海外市场的规范风险，核心在于中国企业不了解海外市场规范：包括建筑的规范和合同的规范。这些与国内差别很大。其二，是汇率风险，目前海外汇率波动很大，最终会影响到利润。其三是政治风险，海外政府领导变更，或者由于战争，可能最后所有的投资都收不回来。
目前福建六建还暂时不会走出去，但一旦国内市场饱和，或者合适机会，六建也会走出国门。
part7
独特人才观
1六建也“跟投”
建筑行业，与开发商不一样，利润率并不高，能有5个点就算不错，但核心是建筑项目的体量一般较大。
事实上，建筑行业员工工资不会太高，那么如何留住人才，激励人才？对此，福建六建将跟投体系也引入到企业中来。
实践中，六建跟投核心有3点：
其一，跟投以项目为中心，本身每一个项目部，既是成本中心，又是利润中心；
其二，项目管理团队一起跟投，投资的时候管理团队一起投资，垫款的时候项目团队一起垫款，当然团队投资比例不会太大。
其三，建筑行业虽然利润率较低，但核心是单项目规模体量大，十个人3年就可以做3、5个亿的工程，赚取10利润也有5000万。
2独特“子弟兵”
六建用人有个特征，就是偏爱“子弟兵”。
六建人的员工简历很特别，就是不少人“一行”就能把工作经历写完。
为什么？因为六建人从大学毕业之后进入六建，然后只要在六建留下来2、3年后，基本都会一直在福建六建。林栋坦言，我们没有空降兵，我们都是自己培养人才，我们每年招聘几百名大学毕业生。
福建六建的人才培养策略就是，毕业生在六建工作3、5年之后就非常稳定，十年员工占比非常高，他们的简历几乎都是“福建六建”一行。
其次，在福建六建，人员调动从来不谈钱，而是根据公司发展需求，整个福建六建就像一个大家庭一样。
其三，林栋也坦言，纯粹子弟兵的培养方式也有利有弊，他们对公司文化认同度非常高，但劣势就在于接触外面企业相对较少，变革动力会有差距，但整体而言，对于六建这样的建筑企业，这种模式利大于弊。基于此，林栋也经常安排优秀员工出去参观、学习、培训，比如到中字头同行去考察交流，比如到行业标杆项目去参观交流，比如派遣优秀人才到日本学习工业化管理方式等等。
3师带徒，玩真的
偏爱“子弟兵”人才策略，也因此，福建六建在人才培养上采用了“师带徒”的传统模式。
但与同行不一样的是，首先是福建六建师带徒是玩真的。
师带徒到底是形式主义还是培养效果优秀，核心还是看你是真带还是假带。真做肯定有效，假做就无效了。
在六建，师带徒很有效，不仅有严肃的拜师礼仪，而且每天正儿八经的有师傅去带徒弟，学的人用心学，教的人用心教。
其次，六建为了培养师带徒的文化和效果，还专门配置了师带徒激励机制。比如师傅带的徒弟进步明显，六建就会给师傅发奖金奖励，而徒弟取得成绩，也会给予奖金和荣誉奖励。比如一个师傅带3个徒弟，如果后期三个徒弟做得不好，师傅脸上也会没有光彩，别人也会评论你。
在六建，师带徒，既有荣誉感，又有成就感，还有奖金鼓励，师带徒已经形成一道独特的风景线和企业特色。
小结
从2006年改制之初的16亿年营业收入，到2017年的370亿，福建六建集团“联姻”福晟集团后仅用11年就实现营收增长近25倍，未来福建六建冲击500亿乃至1000亿，还在路上！
更值得点赞的是，福建六建与福晟地产的双轮驱动，既相互独立，又协同共生的发展模式，势必成为国内地产 建筑并驾齐驱的一个经典案例。
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